前回の続きです。

なぜ、「マインドフルネス」がビジネスの世界にここまで浸透してきているのか？

その前提にあるのは、木蔵君子さんによると、

「これからのリーダーシップ開発が、従来の水平型（Horizontal）から、垂直型(Vertical) 移行している」

ことだそうです。

水平型のリーダー開発とは、「スキル」「知識」を磨いていく従来の方法論。

そして、垂直型とは、これも木蔵さんによると、

「個人の価値観、人間的成長をビジネスと融合させるリーダーシップ開発」

とのこと。

高度経済成長期を経て、日本企業では、人間的側面よりもむしろ、「より効率的に」「より収益制重視で」のスタイルを貫いてきました。が、そのような機械的管理論ではもはやイノベーションが生まれなくなった現代に、「人間的、創発的マネジメント論」という本来あるべきスタイルに進化しているということです。

といいながら、これは進化というより「原点回帰」かもしれません。なぜなら、そもそもこういう考えは、ソニーや本田や松下など、かつての日本企業では普通に認識されていたことですから。かつての日本の偉大な事業家たちは「人間性」と「企業経営」を決して切り離さなかった。渋沢栄一氏の思想がその源流にあるはずです。

それが、いつしか、日本企業がそういった本来のDNAを忘れて、マネーゲームや効率性一辺倒の経営スタイルをとるようになって、なかなか組織としてのイノベーションが起こらなくなったという経緯だと思います。

脳科学や心理学の研究が発達し、さらにEI (Emotional Intelligence、感情指数、EQとも言います)の研究も再評価される中で、
「マインドフルネスのトレーニングにより、明らかに、人間の創造性、共感性、危険予知などを司る脳の働きに好影響がある」という事実が次々と明らかにされて、合理的な米国の経営者たちが「それは、取り入れない手はない」と考えるようになった。

何事においても、戦略的、合理的なアメリカ人らしい発想ですね。

いずれにせよ、先進的なアメリカ企業でこのような試みが実践されたからこそ、より人間が働きやすく、幸福感を得られる企業や職場が世界中で増えて行くとしたら、その功績は間違いなく大きいと思います。