マネジメントは「管理」ではないけれど、「管理」が必要な時があるとすれば

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マネジネントをする人(マネジャー)を、多くの日本企業で「管理職」と言います。

日本語は難しいですね。これは重大な誤訳です。よくお話しするのですが、「管理」は「Management」の訳語ではなく「Control」の訳語です。

日本経済の右肩成長が当たり前だった時代に、マネジャーを管理職(コントロールをする人)と訳してしまったため、マネジメントに本来必要な「創造、創発」という役割を重視してこなかった企業が多いです。

それが、この変化が激しい現代に、柔軟で創造的なチームを築くことが不得手な組織(リーダー)が多い理由の一つです。

ただもう一つ、ここで重要なのは、「マネジメント」と「管理」はイコールではないけれど、マネジメントの仕事の中に、当然「管理(Control)」が必要なこともある、ということです。

例えば、「事故の予防」「不正の防止」「企業ブランドの保護」「顧客への安心感」・・などなどにおいて、ルールや制度で「管理(Control)」するという機能も、マネジメントにおいて不可欠です。それがメインの仕事ではないとはいえ、マネジメントの中に「管理(Control)」が内包されているイメージです。

コンサルティングやビジネスの現場においても、最近それを実感しています。
マネジメントをする上で、「管理(Control)」しなければいけないことは、やはりありますね。

ただ、多くの企業で間違ってしまっているのは、

「Controlしなくても良いことをControl『し過ぎていて』、本来やるべき仕事ができない」

ということだけではないでしょうか。

本来、マネジメントが「Control (管理)」すべきことは何でしょうか?
それは何よりも、

「顧客にとっての価値につながる管理」

のはずです。

事業として、「顧客にこういう価値を届けたい」「この価値を知って、喜んでもらいたい」「それが自分たちの事業が心から提供したいものだ」というものが必ずあるはずです。それを届けきるためには、各々が勝手気ままにやっていても、届けられません。
だから、そこをControlしなければいけない。

いわば、「Control (管理)」すらも、創造的な価値を生むためのものでなければいけないということ。

ここまで考えると、もっと重要なことが見えてきます。
それは、

「『良い(創造につながる)管理』をしようと思えば、その組織のミッション、目的、ゴールが明確になっていなければいけない」

ということです。

ゴールが曖昧であればあるほど、やらなくて良い管理項目が増えていきます。

逆に、ゴールが明確な経営者やリーダーは、「管理」する項目を絞り込みます。だからこそ、メンバーの負荷が高まることなく、そのルールを守っていくことができる。

さらに、「やらされ管理」ではなく、「自己規律(Self Control)」できるようにもなります。

そんなことを、最近のコンサルティングプロジェクトやビジネスの現場で実感したので、書いてみました。

皆さんはどう思うでしょうか。

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