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「リーダーシップ」のある「マネージャー」を育てる

真のマネジメントとは「管理職」ではありません。
本来、マネジメントとは、「プロジェクト(事業)」を創り、集う人々の力を活かし、社会にとって価値のある成果を創出することです。

私たちは、マネジメント人財の育成、そしてその先にある魅力的なプロジェクトを、クライアント企業とパートナー企業の皆さんと一緒にデザインします。

リーダーシップとマネジメントは切り離すことはできません。変化の激しい時代には、マネジャー自らが強いリーダーシップを発揮し、新しい価値や仕事のやりがいを「創造」していかなければなりません。

めざすのは、「リーダーシップ」のある「マネージャー」を育てることです。

■ 事業の成否を分けるものとは

組織と事業の成功は何によって決まるでしょうか。
資本力や技術力は、もちろん重要です。
知名度や流通網も重要な武器になるでしょう。
しかし、これらは決して組織と事業の「持続的な」成長を約束しません。
最後は、営利・非営利問わず、どの組織でも「マネジメント人材(人財)」の質が成否を分けます。その組織にいる「マネージャー」個々人が、どのような思想・思考・能力を持ち、どのように考え、どのようにリーダーシップを発揮し、どのように行動するか、が結果を左右します。技術も資本も、それらを活用して成果につなげる主体者はマネージャーであるからです。

■ 求められている、「本当の」マネジメントトレーニング

「管理職育成」を目指したトレーニングの場を求める会社は年々増加しています。その中でよく以下のようなご相談を受けることがあります。

「マネージャーの数は多いが、『マネジメント力』という切り口でのトレーニングは殆ど実施したことがない。」
「マネジメント向けのトレーニングをしたいのだが、どのような内容が良いか分からない。」

一般に管理職やマネージャー向けのトレーニングには、「新任管理職の心得と必要業務」といった一般的な実務トレーニングから、「戦略理論」「会計」「マーケティング」「人事・労務」といったMBA的知識を個別に受講するスタイル、あるいは、「コミュニケーション」「対話のしかた」といったソフトスキル重視のものまで様々なものがあります。

いずれも、個々のスキルとしては極めて重要で有効なものです。しかし、一点忘れてはならないことがあります。それは、

「マネージャーにはそもそも『マネジメント思考』のトレーニングが不可欠である」

ということです。営業であれ、企画であれ、総務であれ、経理であれ、人事であれ、「マネージャー」という役職を担う人財には、共通して「マネジメント」とは何か、どのように考え、行なうものか、という思考系トレーニングが必要なのです。それは、コンピューターでいえばWindows に代表されるOS(Operating Soft)のように、その上に乗る様々な技能や知識を有効に活かす為の土台になるものです。

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■ 創造・創発型がこれからのマネジメントトレーニング

管理職という呼び名が示すように、多くのマネージャーが膨大な業務を、部下を、部下の仕事を、業績をどう「管理するか」に頭を悩ませています。したがい、管理職トレーニングの内容も、往々にして「知識」「技能」重視になりがちです。しかし、これだけ変化が激しく、市場のニーズもますます分散・多様化している時代には、現場のマネージャーが自ら主体的に「創造・創発」することが不可欠です。したがい、マネジメントトレーニングでもますます「創造・創発的思考」の修得が不可欠になります。

■ マネジメント教育には、正統な理論体系が必要

上記のようにお話しすると、「では、その『マネジメント』とはどんなことか」という質問をいただきます。個々の個別理論を集合させても「マネジメント」の全体にはなりません。マネジメントトレーニング、マネージャートレーニングに不可欠なのは、正統な「マネジメント」の理論を土台として使うことです。その点で、長きにわたり、国内外の成功した多くの経営者やマネージャーに支持されて来たP. F ドラッカーが提唱した「マネジメント理論」は極めて網羅的で本質的といえます。

  • 社会、市場の変化の洞察
  • 上記変化に関連して、自組織とその事業がどのように変化していくか
  • 変化の中で、「顧客」と「顧客が感じる価値」はどのように変化するか
  • 変化を機会として、顧客にとっての新しい価値をどのように生みだすか
  • 部下やメンバーの強みをいかに引き出して目標につなげるか
  • 生産的で自発的な組織を築くにはどうするべきか

顧客接点のある営業やマーケティング組織であれ、社内管理業務を行なっているスタッフ部門であれ、マネージャーにはこれらの基本的思考が不可欠です。
忙しい業務に追われ、これらの基本部分が十分に考えられていないと、

必死にマネジメント業務をこなしているが、成果につながる実感が持てない

マネジメント実務自体がプレーヤーの作業のようになってしまっている

業務に追われ、部下も疲弊し、モチベーションが維持しにくい

といった弊害が見え始めます。

代表の藤田がドラッカーの創設した経営大学院で学んだこともあり、わが社では全世界で支持されて来たこのドラッカーのマネジメント理論を土台に様々なマネージャートレーニングやマネジメント教育プログラムを設計します。しかしながら、当然ドラッカーの理論に固執することはせず、その土台の上に多くの最新の実践例や有効な経営理論を採用してプログラムを設計します。

■ トレーニングと実務課題の解決を連動させる

PROJECT INITIATIVEは、マネジメント、管理職、マネージャー向けトレーニングという「次世代経営リーダー育成」の事業を主軸としながらも、コンサルティングや実プロジェクトの共同プロデュースといった事業を展開しています。これらの3サービスはつながっています。我々のご提供する、マネジメントトレーニングや管理職トレーニングでは、事前に十分に経営課題や優先順位、期待する実務成果等をしっかりヒアリングさせていただきます。その上で、トレーニングの内容をデザインし、実務課題に紐づいたプログラムを設計します。結果として、管理職トレーニングをしながらも、コンサルティングの対象となる経営課題を解決する動きが生まれたり、新事業が創造されたりする結果につながっています。

業種や組織規模にかかわらず、マネジメントにおける人材育成や方向性に何らかのお悩みや課題認識をお持ちの方は、ぜひお気軽にご相談ください。まずはディスカッションをさせて頂くだけでも、多くの解決策が見え始めると思います。

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マネジメント人財育成プログラム
パンフレットPDFはこちら

マネジメント・コンサルティング

主なコンサルティング・テーマ

  1. 経営/マネジメントビジョンの策定
  2. マネジメント課題診断
  3. 新規事業の立ち上げ/事業イノベーション
  4. 事業戦略、マーケティング・ブランディング戦略立案
  5. 事業再生、ブランド再生
  6. 組織変革、組織風土改革

私たちの考える「マネジメント・コンサルティング」のあり方

マネジメントを「統合的」(Holistic)な視座で俯瞰する

Holistic(統合的な)という言葉はあまり聞き慣れないものかもしれませんが、医療の現場では頻繁に使われています。環境が複雑化し、身体の不調も「外科」「内科」「精神科」などの分野ごとの専門性だけでは解決できなくなりつつあります。異なる医療専門分野のスペシャリストが知恵を出し合って手術や治療に取り組むケースが増えています。

経営でも同じ事が言えます。「人事」「組織論」「戦略」「情報技術(IT)」「会計」・・それぞれの分野に「コンサルタント」や「コンサルティングツール」が多数存在しています。しかし、それらはマネジメントの手段であって目的ではありません。必要なのは「マネジメント」の視座から一度会社・組織の課題や方向性を徹底的に話し合い、検証しあうことです。それなくして、個別の施策・手法に多額の投資をしても、

「最高の人事制度や情報システムを入れたが、会社や経営が良くなっているという実感が持てない」
「生産性、効率性は間違いなく向上したが、かつてのような新しいアイディアが次々に生まれてくる風土が失われた」

といった事態に陥ってしまうからです。

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「マネジメント」成功の基本原則から、会社がより良くなる為の条件や課題を特定する

マネジメントという個別細分化されやすいテーマを統合的に再編し整理したのが、「マネジメントの父」とも言われるピーター・ドラッカーです。藤田は、ピーター・ドラッカーと、その思想を受け継ぐ経営大学院の教授陣から「マネジメント」理論全体を学びました。

そのフレームワークを活用し、その会社、その事業の課題、さらなる成長の条件について対話やヒアリングを重ねます。その上で、根源的なマネジメント課題や有効な解決策を分析・ご提言します。

全体フレームワークの中から、戦略、財務・会計、組織、情報技術、人事といった個別課題を捉え直す事で、「全体最適」な視点での経営方向性と実行策が見え易くなります。

アプローチ

私たちはクライアント企業の経営陣や現場メンバーの方へのヒアリング、対話、議論、分析といったプロセスをまず何よりも重視します。

その対話のプロセスを経て、マネジメントの本質的課題を整理し、方策を策定していきます。また、全体マネジメントの視点で課題を分析することで、膨大に見える課題群の構造と解決優先順位が見え易くなります。

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経営リーダー/マネージャー育成プログラム

マネジメント人財育成プログラム
パンフレットPDFはこちら

主なトレーニングプログラム例

各々のプログラムを、通常3〜6回程(数ヶ月)の日程で実施
  1. 「マネジメント思考(Management Mindset)」トレーニング
  2. イノベーション・新規事業を生みだす思考トレーニング
  3. 次世代経営リーダー/マネージャー育成プログラム
  4. 戦略的思考を伸ばすトレーニング 他

私たちの考える「トレーニングプログラム」のあり方

マネージャーが追われている目の前の課題や業務を
「マネジメント原則」の視点でシンプルに整理し直す

多くのマネージャー、「管理職」は疲弊しています。管理・統制的な業務や作業に日々追われ、さらにその業務量は増加する一方で、廃棄される事はほぼありません。社内で評価される為には業務をこなす以外にはなく、結果「やらされ」感が蔓延し、創造的なアイディアや顧客にとっての価値を高める提案はますます少なくなります。

以下は、企業で頻繁に聞かれる「マネージャー」「マネジメント」に関する悩みです。

「明確に意思表示する管理職が少ない」
「部下の育成、コミュニケーション、モチベーション向上に悩む管理職が多い」
「部門間で『壁』があり、協働体制が足りない(縦割り傾向)」
「『マネジメント』強化が課題であるが、具体的な『絵』は共有できていない」
「管理・統制強化、コストカット以外に有効なマネジメント向上施策を定義できていない」

細かくはそれぞれに原因がありますが、大きくは「マネージャー自身が本来の役割である創発性・創造性を失っている」ことに大きな原因があります。顧客と顧客にとっての価値を創造するというマネジメントの基本的役割よりも、日々の業務やルールの負荷の方が重くなっている状態です。課題一つ一つに対処する前に、「マネジメントとは何か」「マネージャーが本当に果たさなければならない仕事とは何か」という統合的視点を学び、その視点の中で日々の業務を再整理し、とりくむことでマネージャーとしての働きがいと仕事の生産性が格段に上がります。

「理論」と「実践」を融合することから抜本的な解決策が生まれる

「理論的になりすぎてはいけない。かといって現場に近い話ばかりになっても・・」研修のご担当者から頻繁に聞かれる悩みです。理論と実践は両方が必要です。マネジメント(経営学)の理論体系とフレームワークを学ぶことで、目の前で追われているいくつもの異なる業務や課題を、フレームワークの中でシンプルに整理しなおす事ができます。整理する事で、「個々に起こっている問題の根本要因は何か」「マネージャーとしてまずやらなければいけない重要テーマは何か」「何の前に何をやらなくてはいけないか」といった視点が生まれ、マネージャーとして組織と人を活かして成果を上げるためのビジョンと自信が生まれてきます。

トレーニング自体が目的を持った一つの「事業」(Project)である

「研修」「(業務から離れた)お勉強」としてではなく、事業課題解決という明確なゴールを持ってトレーニングプログラムを企画することが大切です。私たちには、基本となるプログラム体系はありますが、細かい点はその会社・事業の置かれた経営環境や事業課題よってカスタマイズしていきます。ヒアリングをさせていただき、「理論体系」と「事業における実践」が乖離しないようにプログラムを設計することを心がけています。それによって、トレーニングの場が事業目的とリンクした「建設的な創造の場」となります。そしてその結果、トレーニング終了後も様々な「勉強会」が現場で自発的に開催されるなど、持続的な効果が現れていきます。

経営リーダー/マネージャー育成には、個別スキルの前に、まず「マネジメント思考」という土台の教育が必要

「マネジメント」は単なる業務管理の「手法」ではありません。人と組織を活かし、社会にとって価値のある成果を上げる思考・行動が、本来の「マネジメント」です。

その「マネジメント」には、本来最初に固めなければいけない「基礎的、原則的な考え方と理論体系」があります。それは、コンピューターで言えばWindowsに代表される基本ソフト(Operating System/OS)に該当するもので、そのOSがあって初めて、戦略、財務・会計、人事、情報技術などの経営の「アプリケーション」と呼ばれる施策が活きてきます。逆に、マネージャーがこの「OS」部分を身につけずにスキルに走ってしまうと、組織運営につまずいたり、部下のモチベーションを著しく低下させたり、業績は伸ばしても逆に顧客からの満足を低下させたり、といった問題につながります。是非、今こそ多くのマネージャー、経営メンバーの方に改めて「マネジメント思考」と、その土台の上で生産的に機能する「マネジメントスキル」とは何か、その原則理論を学んで頂きたいと思います。

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アプローチ

基本となるトレーニングプログラムは有りますが、各企業・事業組織ごとに「その内容をどう提供することが最も効果的か」についてヒアリングやディスカッションをさせていただきます。組織ごとに「トレーニングの結果得たい成果」は微妙に異なる為、その成果のイメージを確認し、そこにフォーカスして(焦点を合わせて)いきます。その結果として、理論体系と実務課題が融合した、学びが実践につながる「場」がデザインされると考えています。

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プロジェクト・プロデュース

主な事業プロデュース例

各種プロジェクトの立ち上げやプロジェクトマネジメント
(コンサルティング及び実際のリーディング機能)

  1. 新規事業アイディアと事業戦略の創出
  2. 新事業・新商品・新サービスの立ち上げプロジェクト
  3. ブランド再生を目指した広報・マーケティングプロジェクト
  4. 組織変革・組織風土改革プロジェクト

私たちの考える「プロジェクト・プロデュース」のあり方

既存組織の枠を超えた横断的な「プロジェクト」から真のイノベーションが生まれる

過去の成功体験の「再現」を目指した既存組織が、いつしか内向き・部分最適になり、皮肉にも創造や創発とはほど遠い形になってしまうことはよくあります。「イノベーションのジレンマ」とも言われる現象の一つです。ヒエラルキー(階層)が明確な組織体系は、定例業務をミスなく運営することには長けていますが、新しい事業の創発や変革活動には不向きです。かつての日本の事業会社がそうであったように、自発的な「勉強会」「研究会」などをきっかけに、組織横断的に人材が集い、知恵と想いを出し合う「プロジェクト」の形で仕事を進める方が、イノベーションが次々に生まれやすいのです。

大小様々なプロジェクトが組織内に躍動している強さ

プロジェクトとは「事業」でもあり、まさに会社や組織の存在価値そのものです。人体で言えば細胞かもしれません。大小様々なプロジェクトが多数走っていて有機的に連動している組織はとても強い。既存組織の内向き思考とは異なる、まさに「事業ミッション」の達成を第一義とするチームと活動が、組織に新しい知と価値をもたらします。

必ずしも、正式に承認されたプロジェクトでなくとも、想いの強い人材が自発的に立ち上げた話し合いの場や、ネットワークの場もプロジェクトの一つと言えます。プロジェクト活動を通じて、これまで風の通りにくかった関係に風が入り始め、事業目的に沿ったコミュニケーションと協力という本来会社に必要な機能が蘇ります。

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プロジェクトは「ゴールと目的」ありき。
ミッションを終えれば解散または変形する。

プロジェクトという組織形態は「ゴールと目的」ありきの存在。ひとたびミッションを終えれば、解散します。
あるいは、プロジェクトとして生みだした新規事業や新しい業務形態の種を、正式な「組織」形態へと引き継ぐことも有効です。

たとえ期間は短くとも、プロジェクトや場を通じ共に仕事をしたメンバーの間に、確かな知識・技能・想いが共有され、対外的な視点で価値を生みだす強い事業体質が育まれます。

アプローチ

変革や創造に関わることなど、プロジェクト形態が適した課題につき、意見交換をさせて頂きます。その上で、実際のプロジェクトや場の組成、その運営やマネジメントに関する全体案をご提案します。実際のプロジェクト立ち上げ後はプロジェクトマネジメントに関するアドバイスや実際のリーディング機能を担います。最終的に、プロジェクトの実成果の検証と、次なる打ち手の検討を行います。

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